Zelfsturing klinkt overzichtelijk: minder management, meer verantwoordelijkheid bij het team. In de praktijk kom je vervolgens bij vragen uit waar geen organogram antwoord op geeft. Wat is een eerlijk salaris? Wie vertelt iemand dat zijn werk niet goed genoeg is? En waarom kijkt iedereen toch weer naar dezelfde persoon zodra een besluit lastig wordt?
Bij Ivy Global werken we inmiddels twaalf jaar met zelfsturing. We kiezen onze eigen rollen, nemen veel besluiten samen en bepaalden jarenlang ook gezamenlijk onze salarissen. In het begin dachten we dat vrijheid en vertrouwen veel vanzelf zouden oplossen, maar inmiddels weten we hoeveel je alsnog samen moet afspreken.
Onze collega Erik de Jong schreef daar Gek idee, doen we! over, met twintig experimenten uit twaalf jaar zelfsturing bij Ivy. Sommige werkten goed, andere moesten behoorlijk op de schop. Deze vijf aannames bleven opvallend lang hangen.
In 2017 bepaalden we voor het eerst samen onze salarissen. We waren met zes mensen en het gesprek verliep verrassend soepel: de verschillen werden wat kleiner en niemand probeerde vooral zijn eigen salaris omhoog te praten.
Toen Ivy groeide, werd het lastiger. Iedereen vond dat salarissen eerlijk moesten zijn, maar niemand bedoelde daar precies hetzelfde mee. De één keek naar ervaring, de ander naar verantwoordelijkheid of marktwaarde. In 2021 eindigde een salarissessie met dertien collega’s in wat Erik later “honderd procent ontevredenheid” noemde.
Met zes mensen konden we veel op onderling begrip oplossen, maar naarmate het team groeide gingen mensen vaker wachten of checken als niet duidelijk was waar ze zelf over mochten beslissen. Sindsdien spreken we vooraf duidelijker af wat meeweegt en wie waarover beslist.
Lees ook hoe we onze salarissen uiteindelijk zijn gaan bepalen.
We bedachten ooit een ander model voor detachering. Klanten zouden één vast bedrag per maand betalen, ongeacht ziekte, vakantie of een rustigere periode. Geen urenstaten meer en voorspelbare kosten voor beide kanten.
Intern waren we er snel over uit en de eerste klanten reageerden positief, dus we dachten dat we beet hadden — precies zo’n idee waar je in een zelfsturend team snel intern draagvlak voor hebt. Zodra er echt getekend moest worden, kwamen de bezwaren. Wat gebeurt er bij langdurige ziekte? Wat als er tijdelijk minder werk is? Waarom zouden klanten overstappen van een systeem dat ze al jaren kenden? Uiteindelijk haakte iedere klant af.
Achteraf hadden we vooral iets opgelost waar wij zelf last van hadden. Klanten vonden uren schrijven helemaal niet zo ingewikkeld: uurtje gewerkt, uurtje betaald. We testen nieuwe ideeën daarom eerder bij klanten, voordat we er serieus tijd in steken.
We dachten lang dat collega’s elkaar vanzelf zouden aanspreken als iets niet goed ging. Mensen kregen veel verantwoordelijkheid, we kenden elkaar goed en er zat geen manager tussen die ieder lastig gesprek hoefde te voeren.
Toch hebben we meegemaakt dat binnen een team al een tijd duidelijk was dat iets niet lekker liep, terwijl de persoon om wie het ging dat niet scherp genoeg te horen kreeg. Niemand wilde micromanagen of ineens de baas spelen, waardoor de feedback veel later kwam dan nodig was.
We hebben feedback sindsdien minder vrijblijvend gemaakt. Op vaste momenten voeren meerdere collega’s samen het gesprek en is vooraf duidelijk wie het opent, zodat een lastig gesprek niet blijft liggen omdat iedereen denkt dat iemand anders het wel oppakt.
We werkten al jaren zonder traditionele managers en zeiden dat iedereen gelijkwaardig was en veel besluiten zelf mocht nemen, maar hadden niet duidelijk genoeg afgesproken waar dat precies gold. Bij twijfel werd daarom toch vaak even naar oprichter Jorn gekeken: wat vindt hij ervan, moeten we dit niet eerst met hem checken?
Zelfs als Jorn tijdens een overleg niets zei, konden anderen daar instemming in lezen. Toen hij in 2021 aankondigde dat hij een jaar zou vertrekken, werd bovendien zichtbaar hoeveel er praktisch nog aan hem hing, tot wie er formeel namens Ivy tekende aan toe.
We zijn daarna veel duidelijker gaan vastleggen waar iemand zelf over gaat, wanneer je anderen betrekt en welke besluiten bij het hele team horen. Toen dat helder werd, hoefden mensen ook minder vaak voor de zekerheid naar Jorn te kijken.
Gelijkwaardig zijn betekent niet dat iedereen overal evenveel van weet of dezelfde rol moet pakken. De één heeft ergens jaren ervaring mee en de ander drie maanden. Sommige mensen nemen sneller initiatief, zien eerder dat iets vastloopt of durven makkelijker een lastig besluit te nemen.
Daar is niets mis mee, totdat initiatief de reactie oproept: wie denkt hij wel dat hij is? Dan wordt leiderschap iets waar mensen liever vanaf blijven, terwijl je juist mensen nodig hebt die af en toe het voortouw nemen.
Bij een technisch vraagstuk luister je soms gewoon beter naar degene die er aantoonbaar meer van weet. Bij een ander onderwerp staat iemand anders vooraan, waardoor leiderschap kan verschuiven zonder dat je weer één vaste baas nodig hebt.
Toen we met zelfsturing begonnen, dachten we vooral na over hoeveel vrijheid we wilden geven. Inmiddels kijken we meer naar wat er duidelijk moet zijn voordat mensen die vrijheid ook echt pakken: wie mag waarover beslissen, wie geeft feedback als iets niet goed gaat en wanneer betrek je anderen?
Met zes mensen kun je veel nog op gevoel regelen, maar naarmate een team groter wordt, werkt dat steeds minder goed. Duidelijke afspraken helpen dan juist voorkomen dat mensen gaan wachten, dubbelchecken of verantwoordelijkheid terugleggen bij degene die vroeger toch al de meeste invloed had.
Na twaalf jaar zoeken we daarom niet meer naar het perfecte model voor zelfsturing. We kijken vooral waar mensen vastlopen, waar onduidelijkheid ontstaat en wat daar concreet beter moet.
De lessen uit deze blog komen uit Gek idee, doen we! van Erik de Jong. In het boek beschrijft hij twintig experimenten uit twaalf jaar zelfsturing bij Ivy: wat we probeerden, wat werkte en wat we later hebben aangepast. Het boek is vanaf 15 september verkrijgbaar. Wil je eerst weten hoe zelfsturing bij Ivy werkt? Lees dan Wat is zelfsturing en waarom doet Ivy Global dit?.
Hoe werkt zelfsturing bij Ivy Global? Bij Ivy werken we zonder traditionele managementlaag. Collega’s kiezen hun rollen, nemen veel besluiten zelf of samen en organiseren ook feedback binnen het team. Hoe we dat doen, is in twaalf jaar meerdere keren aangepast.
Wat zijn veelvoorkomende valkuilen van zelfsturing? Onduidelijkheid over wie waarover beslist, feedback die te lang blijft liggen, informele hiërarchie en gelijkwaardigheid verwarren met iedereen hetzelfde behandelen.
Wat heeft Ivy na twaalf jaar zelfsturing geleerd? Mensen pakken vrijheid makkelijker als duidelijk is waar ze over gaan, wanneer ze anderen nodig hebben en welke afspraken gelden als het lastig wordt.