De opdrachten die Ivy Global aanneemt, hebben regelmatig te maken met het beter laten verlopen van technische processen. Maar bij de taak die projectengineer Jelmer Warns had, ging een groot onderdeel van de opdracht over het verbeteren van de communicatie op de werkvloer. Hij vertelt over deze voor Ivy atypische klus.

Jelmer richtte zich bij de onderhoudsafdeling van zijn opdrachtgever in eerste instantie op het standaardiseren van hun werkmethoden. ‘Om te beginnen nam ik interviews met de werknemers af en daaruit kwam naar voren dat communicatie onderling beter kon. Een van de manieren om dat te realiseren en mensen daarin mee te krijgen is multidisciplinair samenwerken. Dat gaat onder leiding van een facilitator - in dit geval ik - met teams, waarbinnen leden die hun eigen specialisme hebben, kijken naar hoe bepaalde onderwerpen kunnen worden verbeterd. Uit veel onderzoeken is gebleken dat je mensen makkelijker meekrijgt als ze een stukje eigenaarschap krijgen en volgens die methode willen gaan werken.‘

‘Ook ben ik met hen wij-doelen op gaan stellen, die ik vormgaf via een mindmap. Deze beschrijven de perfecte werkomgeving op het gebied van communiceren en samenwerken.’ Dat had niet direct het gehoopte effect. ‘Toen ik die doelen ophing, gebeurde er helemaal niets. Daarom ben ik feedbackgesprekken gaan voeren, waarin ik steeds de wij-doelen erbij pakte en vroeg aan welke ze deze week wilden werken. Ook stelde ik vragen als: wat valt je op op de werkvloer? Zie je veranderingen? Praten je collega’s met elkaar? Hoe doe je dat zelf? Op die manier probeerde ik ze te prikkelen om met elkaar te communiceren en dat werkte verrassend goed. In de interviews die ik later afnam, gaven ze aan dat ze verandering zagen, dat ze de situatie zagen verbeteren.’

Weinig hard skills

Dat alles maakt een type opdracht, die Ivy niet heel vaak uitvoert. ‘De zogenaamde hard skills, het technisch bezig zijn, daar ben ik helemaal niet mee bezig geweest. Ik was meer bezig met soft skills, het communiceren, kijken naar hoe mensen zich gedragen en op basis daarvan coachen. Maar ik moet natuurlijk wel snappen wat ze doen en dat duidelijk in kaart brengen.’

Het lastige van een opdracht als deze, is dat Jelmer voor het resultaat afhankelijk was van de werknemers. ‘Het hangt er helemaal van af hoeveel tijd en energie zij bereid zijn erin te steken. Dus je moest ze bewust maken van het probleem. Hier was dat probleem dat sommige stappen in hun processen waren verwaterd door de jaren heen, plus het stuk communicatie. Daarom ben ik story-telling gaan toepassen. Dan vertelde ik een verhaal over de problemen die ik tegenkwam in een sprookjesachtige vorm, met als doel hen de problemen daar zelf uit te laten halen.’ 

Standaardiseren 

Daarnaast moest Jelmer dus ook hun werkwijze in kaart brengen. ‘Er lag al een oud schema, waar ik een globale samenvatting van maakte. Daarna sprak ik met de medewerkers om steeds een stapje verder in te zoomen. Dan stelde ik vragen als: wat gebeurt er specifiek in deze stap? Zijn er bij deze specificering nog dingen die aangekaart moeten worden? Binnen hun individuele werkwijzen heb ik zoveel mogelijk een lijn proberen te trekken.’

‘Af en toe waren er ook best lastige gesprekken’, geeft Jelmer toe. ‘Er zijn mensen die daar al twintig jaar werken en ik kom net de studiebanken afgerold. Nu had ik zelf geen moeite met aansturen, maar autoriteit kan je natuurlijk niet kopen, die moet je verdienen. In het begin waren sommigen het nergens mee eens, maar na een tijd gingen ze mij steeds meer accepteren en begrepen ze ook dat ik er vooral was om hen te helpen.’

‘Ook heb ik binnen Ivy goede hulp gehad van Patrick, Remco en Jorn. Patrick heeft mij vooral gecoacht op het gebied operationele zaken. Ook sparde ik met hen een paar keer over hoe je nu het beste een werkmethode en communicatiestijlen implementeert. Dat was heel interessant en daar heb ik veel aan gehad’, benadrukt Jelmer. ‘Het waardevolste wat ik heb geleerd, is hoe je mensen moet aansturen, zonder dat je echt moet laten merken dat je ze aanstuurt.’