In de blog over zelfsturing lichtte ik al toe dat op niveau twee het meedenken en meebeslissen centraal komen te staan. Maar hoe gaat dat in de praktijk als alle medewerkers in het bedrijf mee mogen beslissen?

Bij Ivy nemen we besluiten op basis consent. Consensus en consent worden nog weleens door elkaar gehaald. Bij consensus geldt: iedereen moet het er mee eens zijn. Bij consent geldt: niemand mag het er fundamenteel mee oneens zijn.

In de praktijk betekent dat dat als er een voorstel wordt gedaan, er wordt gekeken naar wie er wel en niet achter staan. Als mensen er niet achter staan, wordt er gevraagd of diegenen een zwaarwegend bezwaar hebben. Dat houdt in dat je fundamenteel iets tegen het betreffende voorstel hebt. Bijvoorbeeld: als we dit doen, kan ik mijn project niet uitvoeren of als we dit doen, draait Ivy zwaar verlies. Als dat het geval is, vragen we daarop door en moet je uiteindelijk terug naar de tekentafel om het voorstel aan te passen door het zwaarwegende bezwaar daarin mee te nemen. 

Drie niveaus

Verder hebben we drie niveaus waarop besluiten genomen worden: individueel, binnen het team (een regioteam of bijvoorbeeld het team Geld & IT) en met alle vaste medewerkers. Dat laatste proberen we alleen te doen als het om besluiten gaat die iedereen binnen Ivy aangaan. 

We zien de laatste jaren dat er steeds meer besluiten al individueel of door de teams worden genomen. Een aantal jaar geleden was bijna elk besluit spannend en kwamen heel veel voorstellen voorbij op de weekvergaderingen. Dan stonden er soms in een vergadering wel zes besluiten op de agenda. Het maakte niet uit wat precies het onderwerp was, iedereen wilde erover meedenken.

Nu is dat heel anders. Sowieso is de frequentie van de bijeenkomsten flink omlaag gegaan; in plaats van elke week vergaderen we nu een keer in de maand met iedereen op de zogenaamde Maandelijkse Maandag. En er zijn heel veel maanden dat er geen enkel groot besluit hoeft te worden genomen. Dat komt echt doordat de teams en individuen steeds meer besluiten durven te nemen.

‘Grote’ beslissingen

Dat is een gevolg van het gegroeide vertrouwen onderling. Er heerst steeds meer de gedachte van: zij hebben expertise op dat vlak, dus zij zullen de beste beslissingen nemen voor Ivy. Een belangrijke kern is ook het kader met afspraken die we met elkaar hebben opgesteld. Daarin staat dat iedereen beslissingen mag nemen en investeringen mag doen, maar grote beslissingen en investeringen overleg je met het team. Dat is een hele interessante regel, voornamelijk omdat ‘grote’ niet gedefinieerd wordt. 

Wat jij als individu een grote beslissing vindt, verandert ook naar verloop van tijd. In het begin vindt iemand alles spannend en elke beslissing lijkt groot. Toen we hiermee begonnen, zag je dat er heel veel nog bij het team gelegd werd. Mensen wilden het toch graag sparren en samen een besluit nemen, want ze vonden het spannend. Maar na een jaar begonnen ze steeds meer beslissingen zelf te nemen. Hetzelfde geldt voor de teams. Zij vonden het in het begin heel spannend en er werd daarom veel Ivy-breed voorgelegd. Dat is de voorbije een, twee jaar steeds minder geworden.

Balans

Wat een belangrijke voorwaarde is voor besluitvorming is dat je team in balans is. Wij hebben natuurlijk relatief veel techneuten in dienst, die over het algemeen de eigenschap hebben dat ze uitvoerig plannen willen opstellen en uitwerken voordat ze een besluit nemen. Maar voor een organisatie, zeker een zelfsturende, kan het lonend zijn om af en toe gewoon iets te proberen. En als het lukt, dan gaan we daar verder mee. Als je dan een team hebt met negen planners en een tiende die wat meer wil experimenteren, ga je dat besluit er niet zo snel door krijgen. Daarom kijken we met aanname van nieuwe Ivy’ers steeds meer of ze voor meer balans binnen het team zorgen.