'Ik proefde bij Ivy de behoefte om met Semco aan de slag te gaan'

Kasper Hermans

In onze vorige blog heb je kunnen lezen dat Ivy Global al geruime tijd bezig is met het implementeren van de Semco-stijl. Koen de Boer van het Semco Style Institute begeleidt nu al ruim anderhalf jaar Ivy Global. Hij vertelt over zijn ervaringen bij ons, maar ook in het algemeen.

Voordat Koen bij het Semco Style Institute terechtkwam, werkte een tijdlang voor management opleidingscentrum De Baak. ‘Daar hielp ik ook al bedrijven met hun verander- en leervragen. Net op het moment dat we ons als De Baak aan het heroriënteren waren voor een volgende stap maakte Tegenlicht een documentaire over Semco-stijl. Wij dachten dat de wereld daar naartoe ging en vonden het gaaf om te kijken of we Ricardo Semler naar Nederland konden halen. Daarop is er een samenwerking ontstaan, die leidde tot het Semco Style Institute als een soort spin-out van De Baak. Ik ben daar vrijwel vanaf het begin bij betrokken geweest.’

Het Semco Style Institute is daarna al snel internationaal uitgebreid. ‘Het bedrijf bestaat als het ware uit twee takken. De binnenlandse tak begeleidt Nederlandse bedrijven, zoals Ivy Global, in hun Semco-proces. Bij de internationale afdeling leiden we onze partners op volgens onze filosofie, zodat zij weer organisaties in hun land kunnen helpen. Ik ben zelf voor beide actief, maar het meest van de tijd werk ik met Nederlandse bedrijven. De combinatie met het internationale aspect maakt het werk nog interessanter. Zo heb ik in de afgelopen twee weken sessies met onze Indiase, Duitse en Zwitserse partners gehad.’ Die internationale sessies worden gaandeweg steeds meer een wisselwerking, zo merkt Koen. ‘Tijdens het eerste jaar waren wij hen dingen aan het leren. Nu zie je dat zij zoveel ervaring hebben met eigen klanten, dat er cases ontstaan die ook voor ons nieuw of interessant zijn. Sowieso blijven wij ook leren. We practice what we preach. Want ook bij ons gaat er wel eens wat mis. We zijn wat dat betreft net mensen.’

Semco-omslag

Bij klanten ziet Koen vaak dezelfde type problemen ontstaan. ‘Zodra je de Semco-omslag maakt zegt het managementteam eigenlijk: ‘We gaan de verantwoordelijkheid delen met de teams. We gaan het samen doen en vanuit vertrouwen werken.’ Alleen in deze korte zinnetjes zitten al veel moeilijkheden. 1. Het management moet oprecht het besluit nemen om het samen te doen. 2. Er moet vertrouwen zijn tussen het management en het team dat dit ook echt kan. En 3. Je moet een manier van werken vinden, waarin je echt die verantwoordelijkheid deelt. Dat zijn kort samengevat de elementen waarmee met meeste moeilijkheden ontstaan. En er gaat tijdens het proces ook van alles mis, maar net zoals dat er van alles misgaat bij een hiërarchisch bedrijf. Alleen wil je er bij Semco graag van leren. Het gaat niet over de gemaakte fouten, maar over het beter willen doen. Daar is bij een hiërarchisch bedrijf vaak minder ruimte toe.’

Toch is fouten maken geen begrip dat echt bij het Semco Style Institute hoort. Er geldt in het ontwikkelingsproces immers geen goed of fout, zolang je maar het worden van een zelfsturend bedrijf als uitgangspunt hebt. Klanten komen dan ook niet langs met de vraag of ze Semco ‘kunnen worden’. ‘We heten niet voor niets het Semco Style Institute. Dus dat betekent je je eigen stijl gaat ontwikkelen en wij proberen daar hen bij te begeleiden. De vragen die wij binnenkrijgen zijn vrij divers. Je hebt organisaties die zeggen: ‘we willen hiermee aan de slag’, organisaties die eraan willen proeven en instanties die al met Semco zijn begonnen, maar daarin vastlopen.’

Ivy Global viel het meeste in die laatste categorie, toen het bij Koen terechtkwam. ‘Ik had nog niet het idee dat ze heel vast zaten, maar wel vonden ze dat ze wat extra hulp konden gebruiken. Ik proefde heel veel intrinsieke behoefte om met Semco aan de slag te gaan en dat ze dat ook probeerden, waardoor het al een beetje in hun dna zat. Aan de andere kant waren ze heel erg zoekende naar wat de gevolgen waren van hun beslissingen. Mochten ze over alles een besluit nemen? Hoe werkt dat dan met oprichter Jorn? Hoe gaat dat met salarissen?’

De grootste bottleneck

‘De grootste bottleneck die ik zag, was dat het niet helder was wanneer zij het goed deden als team’, vervolgt Koen. ‘Wat we er vaak gebeurde was dat er nog heel veel om bevestiging en goedkeuring werd gevraagd aan Jorn. Daarom hebben we afspraken gemaakt, waaronder hoe maken we individueel en samen besluiten zonder dat Jorn daar elke keer goedkeuring voor moet geven? Dat zijn afspraken die inmiddels anderhalf jaar geleden zijn gemaakt en ze hebben het er nog steeds over en ze refereren er nog steeds aan. Dat geeft denk ik wel aan dat het nog steeds een belangrijk anker is en het is een teken dat het werkt.’

Een van de belangrijkste dingen is het ontwikkelen van een systeem, waarbinnen je elkaar kan aanspreken wanneer er iets misgaat. ‘Ik merkte dat ze dat binnen Ivy Global lastig vonden, het feedbackstuk. Want er werken veel mensen die technische studies hebben gedaan en op inhoudsniveau hartstikke slim en intelligent zijn en daar altijd hun focus op hebben. Maar samen overleggen over wat er misgaat en wat er beter moet, vonden ze lastig. Toen hebben we het er over gehad dat ze feedbackmechanismes moesten ontwikkelen, zoals continue feedback.’

Daarin kan Ivy de komende jaren nog veel stappen zetten. Een eindpunt is er immers niet binnen Semco. ‘Het gaat altijd over mensen, het gaat altijd over samenwerken. Dan komen er weer mensen bij, gaan er collega’s weg, je groeit als bedrijf of er komen andere uitdagingen. In die zin kan je nooit uitgeleerd zijn. Het kan je op termijn alleen makkelijker afgaan.’

Foto: de medewerkers van Ivy Global na een van de Semco-sessies met Koen de Boer (niet op de foto).

Wij maken heel graag kennis met jou en jouw bedrijf. Ook zonder opdracht – we kunnen hoe dan ook vast van elkaar leren. 

Recente posts