In onze vorige blog ging het uitgebreid over zelfsturing en de verschillende stappen die je als bedrijf kan doorlopen om steeds meer zelfsturend te worden. Maar werkt dat zelfsturing nu eigenlijk wel?
Die vraag krijgen wij vaak om onze oren. Er zijn denk ik meerdere antwoorden mogelijk, afhankelijk van wat je belangrijk vindt. Sommigen stellen die vraag vanuit de financiële hoek: kun je er een financieel gezond bedrijf meebouwen dat (snel) groeit? Anderen kijken er naar vanuit werkgeluk. Is het nou echt zo prettig werken? Dit werkt toch niet voor iedereen? En een laatste groep is vooral benieuwd naar de excessen. Leuk die verantwoordelijkheid: maar wordt daar niet heel veel misbruik van gemaakt?
Is zelfsturend werken wel zo leuk?
Allereerst het menselijke vlak: is het leuk? Het eerlijke antwoord is ja en nee. Zelfsturing past nu eenmaal niet bij iedereen. Er zijn heel veel mensen die goed gedijen bij een gestructureerde werkomgeving met een duidelijke hiërarchie. Iemand die van bovenaf vertelt: dit en dit moet je doen. We hebben zelf ook ervaring met mensen die bij ons werkten, maar dat na een tijdje bleek dat ze bij ons niet op hun plek zaten. No hard feelings, het past of het past niet.
Maar daarin ligt voor ons natuurlijk de uitdaging, om de juiste mensen er tussenuit te vissen. Dat is helaas niet makkelijk. Want kandidaten kunnen denken dat ze er gelukkig van worden, maar de praktijk kan anders uitvallen. Soms worden we ook verrast. Wij hebben ooit iemand aangenomen, die zei: ‘Heel eerlijk, ik heb een echte 9-tot-5-mentaliteit.’ Geen probleem. Amper een maand nadat hij begonnen was, zat hij op zijn vrije dag of in het weekend toch nog even te appen met studenten over hun project. Niet omdat het moest, maar omdat hij het wilde.
Leiderschap uit handen geven
Ook vanuit leiderschap gezien, geldt dat zelfsturing niet per se past. Je moet er als leider voor openstaan. Niet iedereen vindt het fijn om die bestuurlijke taken uit handen te geven, die controle op te geven, dat er veranderingen plaatsvinden waar ze geen zicht op hebben. Op een netwerkborrel sprak ik ooit met een ondernemer en die zei: ‘Ik zou dus nooit mensen aannemen zonder ze zelf gesproken te hebben.’
Conclusie: zelfsturing werkt niet voor iedereen. Zeker niet als je al jaren gewend bent aan een baas boven je. Of als je al jaren de baas bent. Wij zien wel dat de jongere generatie zich makkelijker aanpast aan zelfsturing. Deels omdat ze nog niet gewend zijn aan hiërarchie. Anderzijds past dit ook bij de waarden van de Generatie Z. Maar daarover in latere blogs meer.
Groeien en financiële resultaten met zelfsturing
Mijn persoonlijke mening: zelfsturing is zeker in de beginfase niet snelste manier van groeien. Ik denk dat zelfsturende bedrijven in het begin minder hard groeien dan wanneer één iemand zegt: en zo gaan we het doen! Maar als het eenmaal op gang komt, kan het hard gaan. Op een hiërarchische manier zal groei denk ik sneller in een rechte lijn gaan, maar zelfsturing heeft de potentie om een exponentiele groei in te zetten.
Dat zie je nu na tien jaar ook bij ons. De voorbije jaren hebben we goede resultaten met steeds een groei van 20 tot 25 procent met een gezonde winst erbij. Dus je kan groeien op de zelfsturende manier, zonder dat één iemand aan de touwtjes trekt. Bovendien krijg je een organisatie waarin iedereen vervangbaar is, dat is misschien wel het grootste voordeel. Toen Jorn voor een jaar vertrok, misten we natuurlijk wel bepaalde kennis en ervaring, maar de organisatie draaide gewoon goed door en we hebben een van onze beste jaren doorgemaakt.
Met een duidelijke hiërarchie ontwikkel je je op de korte termijn sneller. Dan zit er gewoon iemand bovenop die alles controleert, bepaalt en bijstuurt, maar ook vanuit een bepaalde ervaring fouten voorkomt vanuit deze controle. Bij ons is die controle er niet of veel minder, waardoor vaker die fouten worden gemaakt. Op korte termijn groei je daardoor minder snel. Het voordeel van fouten maken is wel dat je snel ervaring opdoet en weet wat niet werkt. Vanuit een intrinsieke motivatie zul je het daarom de volgende keer anders, beter, doen.
Crisis op de werkvloer
Een voorbeeld: wat je bij Ivy Global vaak ziet, is dat begin juli veel nieuwe projecten starten. Veel studenten zijn dan klaar met hun studiejaar en zijn daardoor fulltime beschikbaar tijdens de vakantie. We raadden dat ook aan bij klanten: begin dan met je project, want dan zijn er veel studenten beschikbaar. Het is daarom wel een periode dat het heel druk ligt bij de projectmanagers om alle projecten op te starten. Alleen het is ook de tijd van het jaar dat van veel vaste medewerkers de kinderen vrij krijgen. Hun vakantie begint en dus willen ze weg.
Dat is in de beginjaren een keer fout gegaan, omdat we daar van tevoren geen rekening mee hadden gehouden. Toen waren er in de eerste weken van juli maar een of twee van de vijf projectmanagers beschikbaar, dus die hebben zich echt uit de naad moeten werken. Iemand heeft zelfs tijdens zijn vakantie een project opgestart, om te zorgen dat alles goed verliep. Het gevolg was, dat het team zelf ermee aan de slag ging, om te voorkomen dat in de toekomst niet wéér alle druk bij de ‘thuisblijvers’ zou komen te liggen. Dat initiatief ligt dus niet bij één iemand, een manager of een directeur, die ook weer kan vertrekken. Heel het team heeft het ervaren en ervan geleerd en dan gebeurt zoiets nooit meer. Dat is een belangrijke kracht.
Het gebrek aan afhankelijkheid van een leider is denk ik een steeds groter voordeel, hoe groter je bedrijf ook wordt. Als er bijvoorbeeld 100 mensen werken en je steeds meer mensen niet meer bij naam kent, kún je niet meer alles controleren. Dan heb je meer aan honderd leiders die zelfstandig beslissingen nemen en daarom snel kunnen bijsturen. Zeker in de wereld waar we nu in leven met toenemende complexiteit en snelle ontwikkelingen is dat een waardevolle kwaliteit.
Kunnen medewerkers omgaan met deze vrijheid en verantwoordelijkheid?
Deze vraag wordt misschien wel het meest gesteld van allemaal. Zeker als het gaat om onze onbeperkte vakantiedagen of manier van salaris bepalen. Zie je nu dat mensen extra vaak vakantie opnemen? Een feitelijk antwoord: ik heb geen idee. Want we houden het niet bij. Dus geen idee of ze meer of minder vakantie opnemen dan wanneer ze een budget van 30 vakantiedagen hebben. Mijn gevoel zegt dat mensen minder vrij nemen. Want als je 30 dagen hebt, dan moeten ze ook op. Dat zie je bij ons niet gebeuren. Mensen nemen alleen de dagen vrij wanneer ze dat nodig hebben.
Verder denk ik dat het onbeperkt aantal vakantiedagen een goede investering is als bedrijf. Ik ken in mijn omgeving voorbeelden van mensen die niet naar een bruiloft of zelfs een begrafenis konden, omdat ze geen vakantiedagen meer hadden. Dat vind ik zoiets geks. Natuurlijk moet er een grens getrokken worden, maar toch zou ik zeggen: laat diegene daar lekker heen gaan. Dan zit je werknemer op het werk met een lang gezicht en zijn hoofd er niet bij. Dan kan je diegene beter laten gaan. Hem de kans geven zijn emoties een plek te geven. Dat is niet alleen bevorderlijk voor de werkefficiëntie, maar ook qua werkgeluk. Op een dag betaalt zich dat uit. Daar ben ik honderd procent van overtuigd.
Ook bij het bepalen van het salaris zie je niet dat medewerkers meer salaris vragen dan anders. Uiteraard komt het voor dat een medewerker een te hoog bedrag vraagt. Maar het tegenovergestelde komt ook voor, dat een medewerker te weinig vraagt. Gelukkig zijn er dan ook collega’s die bijspringen waardoor een medewerker zijn wensen aanpassen.
Conclusie: werkt het nu eigenlijk wel?
Ik denk dat het werkt. En dat het heel goed werkt. Dat je gezond kunt groeien met hele blije medewerkers. Maar het werkt niet overal. En niet bij iedereen. Net als dat traditioneel georganiseerde bedrijven niet altijd succesvol worden. Dus de vraag is eerder: werkt het voor jou?
